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        海爾CEO張瑞敏:大企業雙創領導要舍得放棄這三權

        核心提示: 1月5日(星期二)下午14:00,海爾集團董事局主席兼首席執行官張瑞敏光臨大眾報業集團做主題報告《沒有成功的企業,只有時代的企業——海爾在互聯網時代的轉型探索》。

        1月5日(星期二)下午14:00,海爾集團董事局主席兼首席執行官張瑞敏光臨大眾報業集團做主題報告《沒有成功的企業,只有時代的企業——海爾在互聯網時代的轉型探索》。

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        15:42 齊魯壹點記者劉帥提問:去年,李克強在中央黨校演講時,講雙創,說不僅小企業有創客,大企業也有創客,他特意舉到海爾的例子。我想問下創客化一周年,海爾發展到什么程度,給海爾帶來什么變化,將來最大障礙是什么,大企業能推廣海爾的例子嗎如果能,要符合什么條件?

        張瑞敏:我一開始講到,大企業背部變成創業平臺,其他企業我沒見過。美國專家說,在這方面高顛覆的就是海爾,我們沒有可借鑒的經驗。我們有兩千個小微,層級沒有了,目前有200個成為登記的公司,很多員工充分點燃自己的創業激情,可以真正實現自己的價值。就像是康德說的人是目的不是工具,我覺得這就是最高的境界。

        大企業這么做很難,海爾做的這一步,必須放棄決策權,用人權,分配權,每一個團隊都有決策權,他們自己決定用誰不用誰,決定自己內部薪酬的分配。當然,很多企業的領導可能不舍得放棄這三權。

        15:36 大眾日報記者提問:海爾引領互聯網時代推進自己的創新發展,從架構上小微化,每個人成為創客,聆聽消費者。除此之外,張總對核心技術介紹不多,家電產業比較成熟,是否是對技術創新缺少動力,而注重聆聽消費者態度?

        張瑞敏:技術是不是先進不是由你定義,而是用戶定義。用戶認可你的技術就是先進的,不認可就是不先進。能不能根據用戶的需求去創造技術,技術能不能為用戶創造價值。不是不要技術,而是通過我們這種模式聚合技術,一定根據用戶需求去創新發展,兩者不能分開。

        家電的技術不是成熟了,而是很不成熟,互聯網時代需要更多的技術創新,現在要把電器改成網器,完全成為新的東西,能不能人機交換。互聯網時代,電器要從物力件變成連接件,這還是以用戶為中心的創新。

        15:28 進入記者提問環節

        15:25 演講結束語——

        張瑞敏:我這個月到倫敦去開會,期間到倫敦郊區的馬克思墓拜祭了一下。

        墓碑下面有一句話是:“哲學家只是用各種方式解釋世界,然而,問題的關鍵在于改變世界。”

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        我個人理解,應該是兩層意思:第一,怎么認識世界;第二,怎么樣改變世界。我們現在的探索,應該在改變傳統世界的同時,認識互聯網這個新世界;在加深對互聯網世界認識的同時,加快改變傳統世界的步伐。

        15:23 張瑞敏:目標:從自產自銷到最后產消合一

        最理想的產消合一就是3D打印,既是制造者,也是消費者。冰箱、洗衣機至少目前還不可能做到3D打印。所以,要讓用戶參與,讓用戶根據自己的需求來滿足自己。

        比如,海爾的一個壁掛式分體空調,完全突破了原來的長方形外觀。它是一個用戶畫的設計圖,其靈感來自于“鳥巢”。

        大家覺得不錯,于是很多設計公司又進來,把構思、想法、變成形狀;設計資源說不要弄一個風扇,因為聲音大,吹出的風很涼,所以變成一個風洞式的,吹出來的涼風和周圍空氣相混合,可以做到“涼而不冷”,這款產品受到一些孕婦,有小孩、老人家庭的喜歡。這就是用戶參與產生的例子。還有,用戶提出希望把從研發到制造到配送的全過程都發到手機上,這樣就可以非常直觀地可視化。

        15:20 張瑞敏:德國提出工業4.0,有一些人提出 “機器換人”,但機器換人不等于工業4.0。

        德國的工業4.0有一個非常明確的定義:兩維戰略。

        一個維度是企業價值,就是端到端的信息融合,就是傳感器,所有信息化的東西和企業的實物部件連接到一起。另外一個維度,因為企業不是孤立的,是全價值鏈的一環,所以,要面向供應鏈提供智能服務。

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        15:19 張瑞敏:像國際上說的,現在的平臺只有三種

        大家認為一定會出現第四種,應該和必須出現第五種。第一種是聚合平臺,即交易平臺,最典型的就是電商。

        第二種是社交平臺,大家在上邊交往。

        第三類叫做移動平臺,像物流這種。這三類平臺都沒有用戶體驗的參與。用戶想得到能為他定制的,沒有。雖然可以有非常大的選擇范圍,價格很低,但個性化需求不能很好滿足。所以,第四種平臺是用戶體驗真正最優的企業。

        15:17 張瑞敏:從產銷分離到產消合一。

        所謂產銷分離,剛才講過了,就是產品必須要經過一級經銷商、二級經銷商、三級經銷商一級級分下去,成本高,銷售價格也高。

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        出廠價可能要乘50%、60%才能到消費者手上。電商解決了這一點,把中間渠道費去掉了。現在我們希望產銷分離到產消合一,正推進“互聯工廠”。用戶有什么需求報到工廠,工廠根據需求進行定制,定制完以后不需要線下店,也不需要電商,直接到用戶家里。

        15:12 張瑞敏:顛覆的切入點就是從顧客轉為用戶,從交易的終點顛覆為交互節點。

        比方說,“雷神”游戲筆記本的名是網民給起的。三個85后年輕人在市場上發現,玩家對游戲筆記本的意見特別多,他們看了三萬多條抱怨,總結下來十幾條(痛點)。

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        這三個最底層的員工決定出來創業。不用自己制造,由臺灣的定制廠家、外包廠家制造。他們提出要求,其實也不是他們提要求,而是網民提出要求。2013年開始做的時候是零,到現在做到全國游戲筆記本行業第一名,風投投了A輪了,粉絲幾百萬,而且上升得非常快。

        15:09 張瑞敏:德魯克在90歲高齡時參加在西雅圖召開的全美CEO大會,坐著輪椅上去,好不容易坐穩之后,他說,“我今天來,不多說,就告訴你們一件事兒。

        你們要記住,在公司里最不了解企業情況的就是CFO。”在場的CEO覺得奇怪,最了解的應該是CFO,怎么變成最不了解的呢?其實很簡單,企業要的是未來,而CFO了解的是過去。

        15:05 張瑞敏:現在的傳統組織差不多都是“他組織”,聽命于人,自組織是自己創造;最后一個是自驅動,沒有領導天天盯著你必須要怎么干。

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        自驅動靠誰?靠市場,靠用戶。我們內部的講法就是“斷奶”,企業不再供你工資,而是自己開。開不出來,那就沒有辦法。

        15:01 張瑞敏:員工創客化,海爾內部有八個字“競單上崗,按單聚散”。

        這個“單”不是定單,而是項目的目標。一個項目的目標明確之后,不管是誰,只要有這個能力,都可以競單上崗,在做的過程當中按單聚散,目標會不斷提升,有的人會散掉,有的會再聚進來。

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        14:59 張瑞敏:顛覆的體系,海爾沒有中層管理了,從上下級體系轉為無上下級的三類人,平臺主、小微主、創客。

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        平臺主不是領導,是看平臺上有多少創業公司,創業公司成功、成長與否,能冒出多少新的跨界創業公司。一類人是小微主,也就是小型創業公司,看能不能夠自主找尋機會創業;最后就是創客,“所有的員工都應該是創客。

        14:54 張瑞敏:成為互聯網的一個節點之后,海爾的定位要從“出產品”轉為“出創客”,或者說,原來是制造產品的,現在是制造創客的;原來就看生產、出售多少產品,比如五百強就是看規模,比誰的產品賣得多,互聯網時代要看能出來多少創客,能創造出多少新的東西。要把最低層的員工都“解放”了,讓他們可以自己成立企業,可以自主和互聯網的資源連接到一起。

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        14:51 張瑞敏:企業平臺化,從科層制顛覆為網絡化組織。即企業成為互聯網的一個節點,企業從出產品轉為出創客。 

        14:49 張瑞敏:我們提出三化,企業平臺化、員工創客化、用戶個性化。

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        三化對應在“為什么”中的三個顛覆。企業平臺化對應商業模式的顛覆,生產要素既然是分布式的,企業就要平臺化;員工創客化對應大規模定制;用戶個性化對應體驗經濟。最后要干什么呢,共創共贏。如果做一件事情,不能使得所有各方得到利益,那么事情不會成功。

        14:46 張瑞敏:古希臘哲學家赫拉克利特說,“人不可能兩次踏進同一條河流。”

        時代也一樣,昨天用這個辦法做非常好,但今天再用就不行了。互聯網時代更是這樣,你一定要改變,否則時代就會拋棄你。“為什么”的結論就是:沒有成功的企業,只有時代的企業。

        一定要改變,改變一定要靠人。一個雞蛋從里面打破是一個新生命的誕生,從外部打破大概就是人類的食物。問題是,很多企業都會說,這個雞蛋孵化不出小雞,是雞蛋不行,其實首先的責任是領導沒有給員工提供最適當的溫度、濕度。如果這些外在條件不具備,這些雞蛋可能會壞掉。

        14:44 張瑞敏:過去是產品經濟,企業就是做產品的,做出產品之后給大的銷售渠道、分銷的中渠道,一步步分銷出去。

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        所以這個顧客不知道全部市場的信息。但是到體驗經濟時候,用戶參與進來,誰滿足我的要求,體驗好,我就要誰的,體驗不好隨時要更換。所以歐洲出來“換商經濟”,誰能夠更好地滿足我的需求,我就可以把之前用的品牌換掉。

        14:41 張瑞敏:歐盟做了一個決議說,全球化下一個目標是什么?洲際化。

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        表面看,怎么全球化又退回到以洲為單位?原因在于現在要滿足用戶的個性化需求。如果不是在當地制造,用戶要什么東西,企業說要外包給中國,三個月才給你,怎么可以呢?肯定不行。

        所以,現在有很多跨國企業回遷。比如, GE的一些生產,如洗衣機、熱水器,就從中國南方回遷到美國。而且,其成本并不高出多少,由于按需生產,利潤還高出30%。如果我們還停留在大規模制造,那么在大規模定制時代就會被邊緣化。

        14:39 制造模式的顛覆:從大規模制造到大規模定制

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        張瑞敏:英國經濟學家李嘉圖提出“比較優勢理論”,根據比較優勢來確定分工。前幾年,我看世界是這種分工:以美國為首的消費國、以中國為首的生產國、以中東為首的資源國。資源國提供資源,生產國制造,然后消費國來消費。

        改革開放初期,由于低勞動力成本,因此確定了以加工為主,甚至以代工為主,所以,“中國制造”迅速發展起來,成了制造大國。

        14:38 張瑞敏:中國是制造大國,不能和互聯網聯系起來,那么制造業就完了。一定要把傳統工業改造到互聯網上。

        14:35 張瑞敏:現在互聯網讓信息不對稱消失了。

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        這就帶來“去兩化”:去中心化、去中介化。既然信息沒有不對稱,為什么你是中心?每個人都是中心。美國《連線》雜志對“新媒體”有一個定義,“所有人對所有人的傳播”,每個人在網上都是發布者,都是作者,當然也是受眾。

        14:33 商業模式的顛覆:從分工式到分布式

        張瑞敏:分工式已有二百多年了,非常根深蒂固。它的理論基礎,就是亞當·斯密的《國富論》。這本書被稱為西方經濟學界的“圣經”,1776年3月問世,比美國獨立日還要早一點。《國富論》的第一章就是“論分工”。斯密舉了一個做別針的例子,如果不分工,一個人一天可能做不了一根,分工一天能做很多根。這個理論后來形成了一個體系。

        西方古典管理學有三位先驅。第一個是泰勒,被稱為“科學管理之父”,1911年出版的《科學管理原理》影響了全世界。他主要提出時間、動作研究,把所有的動作分解,最后的結果就是流水線。到今天為止,流水線還是企業一個主要的利器。流水線當時在全世界風靡一時,執行最好的企業就是福特。他提出來,要讓汽車走進每一個家庭,讓每一個美國家庭都可以買得起汽車,于是把T型車的售價定到五百美金,實際最后不到四百美金。

        第三,“現代經營管理之父”法國人亨利·法約爾。他提出了一般管理理論,企業內部有五大管理職能(計劃、組織、指揮、協調和控制),它們之間要不停地調整、平衡,有增有減。他在實踐層面豐富了古典管理理論。到今天為止,企業里頭還有很多很多的管理者,有很多很多的管理部門。其實這也是應該顛覆的東西。

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        張瑞敏:黃金圈法則”是由美國人西蒙•斯涅克(Simon Sinek)提出來的,不僅對企業轉型有啟發,對個人的人生規劃都非常有幫助。它就是三個同心圓:最中間的圓是“為什么”,中間是“怎么做”,最外圈是“是什么”。在應用黃金圈法則時,我們自己有三點體會。

        首先,要自內而外而非自外向內,先考慮“為什么”。如果這樣考慮,其本質就是要挑戰自我,要創造一種新的增長,而不是停留在原來的軌道上。人往往會被自己的思維定式束縛,必須要跳出來。

        如果從外向內思考:“是什么”,我現在是行業的老大,是增長最快的,是利潤最高的,品牌最好的,什么都不需要改變,所以會安于現狀。但是,安于現狀,結果會非常可怕。比方說,柯達可能就是從“是什么”出發的,“我是膠卷界的老大”,其實柯達是最早發明數碼相機的企業之一,而且是最早向世界推出數碼相機的企業,只是因為數碼相機不賺錢、賠錢,退出了。

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        其實,從事這個行業的都知道,當時數碼相機的像素非常低,但差不多是一年增加一百萬像素,今年二百萬像素,明年三百萬,基本是這樣增長。因為一開始的像素太低,照出來的照片太差,消費者不喜歡,柯達結果跟時代擦肩而過,最后結局破產。

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        第二,三個同心圓的邏輯關系。從內向外思考的話,三個同心圓建立起這樣一種邏輯關系:為什么挑戰自我?一定要提出一個新的目標;那么,“怎么做”?一定是要實現新目標的路徑;最外圈的“是什么”,一定是在新路徑下實現的成果。

        第三,以“為什么”為主旨的閉環優化。以“為什么”來檢驗成果,同時,“為什么”是動態的。這一個“為什么”完成了,又挑戰新的目標。

        14:26 張瑞敏:在多元化戰略階段時,我們兼并了很多企業。

        有一個洗衣機廠被我們兼并之后很快就做起來了。“激活休克魚”是第一個進入到哈佛商學院的案例。1998年,我到哈佛課堂去講了一下。當時,哈佛商學院有一個院領導跟我說,為什么要用海爾的案例?

        因為同樣一個非常好的商業模式,在不同企業、在不同國家會有不同結果,商業模式成功與否,很重要地與這個企業的文化有關。他們認為,企業的文化很好。兼并了這么多企業之后,并沒有給它多少資金,也沒有輸入多少設備,還是原來的人,原來的設備,只不過把觀念改變了,把人的素質問題解決了,問題就解決了。為什么叫“激活休克魚”?表面上看不行了,其實只不過休克而已,只不過觀念有問題而已。

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        14:24 張瑞敏:砸冰箱這件事,大家可能都聽過。

        這是我們名牌戰略階段的一個做法。當時,所有的企業都引進國外的設備,我們引進的設備也不錯。市場也很火爆,在廠門口都排著隊來拉冰箱,當時國內媒體有一個報道說“用紙做一臺冰箱都可以賣出去”,那時候買冰箱還要憑票。人家急著賣冰箱,所有的企業都在加大產量。

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        但是,我們當時就認為,有新的設備不等于可以生產出先進的產品,產品質量和員工的素質成正比,如果員工素質不高,不可能有優秀的質量。我還給大家打了一個非常通俗的比方,如果把我們的人拉到西德,在人家工廠里,用人家的設備,能不能干出人家一樣品質的產品?不可能。因為員工素質是第一位的。當時,我們從倉庫里400多臺冰箱檢查出76臺不合格,因此拿出來,誰的責任讓誰砸掉。這倒不是說砸冰箱之后,質量就一直沒有問題了,而是大家認為“不合格的冰箱不能夠出廠”,由此樹立起質量意識。

        14:19 張瑞敏:海爾的發展,我們內部分為五個階段,每七年是一個發展階段,現在是第五個階段——

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        網絡化戰略。我們在發展時有一個理念:在發展時,隨時尋找新的機會,不斷地改變自我、自我顛覆。現在回過頭來看,每個階段基本上都有“第二曲線”的概念。比如,第一個階段,我們叫“名牌戰略”,別人上產量,我們抓質量;

        第二個階段,多元化階段,我們在抓質量之后,收益非常好,于是發展到其他產業。當時很多企業說要做專業化、不做多元化,但現在所有行業先前做專業化的企業都非常急于搞多元化。其實,不是你想做不想做的問題,而是社會規律就是如此;

        第三階段,當多元化收益很好時,我們開始國際化戰略,走向國際。當時有一本雜志寫了一篇文章,題目很醒目,《提醒張瑞敏》,說人家都到中國來設廠,你到外國市場,能行嗎?那時候所有的輿論都是“寧在國內吃肉,不到國外喝湯”。但是,如果那時候你去“喝湯”了,今天可能就能在國外“吃肉”了。而現在,所有之前不愿意到國外去的,也必須要到國外去。

        第四個階段就全球化品牌戰略,即在國際化戰略階段“走出去”之后,要在國外創立自己的本土化品牌。

        最后就是網絡化戰略階段,是我們今天正在做的。現在回想起來,體驗最深的就是國際化階段。當時我們在國內的收益不錯,做得也不錯,到國外去了之后,才發現國外市場根本不是我們想象的那樣。當時在國外去的中國企業,一般是出去“創匯”,而不是“創牌”。雖是一字之差,本質卻不同。創匯,很多企業往往是給外國企業代工——品牌是人家的,設計是人家的,只負責加工。

        好處是,第一,現金流沒有問題;第二,有微薄利潤。創牌是非常大的挑戰。有一個理論說,在母國之外的地方創品牌必須要經過八年的賠付期。我們在很多地方可能賠了九年、十年。很簡單,因為到國外去,兩頭的網絡都要建立——研發網絡要建立、市場網絡要建立,投入的錢非常巨大。研發網絡,所有在國內的研發都不行,到國外要建本土的研發。

        后頭的營銷網絡也耗時耗錢。很多年不要說在日本的利潤,連營業額都不夠。這耗費了我們很多資金。所以,2004年的時候,我們的收益降到最低,利潤率降到1.2%。之后經過將近十年,慢慢就上來了。在很多時候,如果戰略確定之后,就要堅定不移地走下去。

        14:18 張瑞敏:如果不走“第二曲線”,那就會走進拉里·唐斯等人所說的“鯊魚鰭”曲線——大爆炸式顛覆。

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        它分為四個階段:“奇點”;“大爆炸”,迅速走到最高點;然后很快走下坡路,“大擠壓”;最后就是“熵”階段,混亂無序。拉里·唐斯到海爾做過報告,我跟他交談過。他分析道,要么你是大爆炸式創新的引領者,別人跟著你走,要么被別人牽著鼻子走。現在,一些廠商可能只能夠在電商平臺上面做,因為大爆炸式創新是“贏家通吃”。

        它有一個“三無”特征:第一,無章可循的戰略,因為走的是別人沒有走過的路,當然是無章可循;第二,無可阻擋的開發,因為開發的門檻很低;第三,無法控制的增長,這類企業往往是持續增長,非常非常快。但是,如果再走下去,不走到“第二曲線”,就會進到“大擠壓”階段,因為反正方向大家都知道,你做我也做,市場最后就到了“熵”階段,那就完了。

        如果到這個階段再想去自救,就已經沒有辦法救了。電商就是這樣。在奇點階段,一些創業者在網上進行銷售而不是通過實體店銷售,別人沒有發現,于是發展起來了;然后,堅持到“大爆炸”階段者會發現增長快得不得了。

        14:15 自我顛覆的“第二曲線”思維

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        張瑞敏:“第二曲線”的概念是由英國人查爾斯·漢迪提出來的。

        他對海爾也做出了比較高的評價。漢迪被稱為“管理哲學大師”。

        英國《金融時報》有一篇文章評論道,如果說德魯克是“管理學之父”,那么查爾斯·漢迪就是當之無愧的“管理哲學之父”。漢迪是很睿智的一個人,他的很多書很有哲理。

        “第二曲線”的意思是,“S型曲線歸結了生命自身的故事”,要想獲得“固定不變的增長”,秘密就是,在第一條曲線達到頂峰之前就開始第二曲線。什么意思?在沒有達到頂峰之前就走第二曲線,這時候有很好的資源支持,財務、人力都有。如果開始走下坡路了再走“第二曲線”就非常困難。

        但為什么很難走到第二曲線呢?因為成功給人戴上了眼罩:在做得很好的時候,為什么要改變自己呢?為什么要顛覆自己?為什么要“瞎折騰”呢?但是,真覺得應該走另一條曲線的時候,其實已經不行了。

        14:11 張瑞敏:非常高興能夠來到大眾報業集團向大家匯報海爾做的一些轉型探索和實踐。

        我們已經做了多年的轉型探索和實踐,到現在為止還是在路上。我覺得,全世界的大企業,特別是傳統的、幾萬人的大企業,像我們這么做的,可能還沒有第二家。前幾年,我在美國舊金山對美國非常有名的管理學家加里•哈默爾說,能不能請他給我介紹世界上有哪家企業在這方面做得好,我可以向它學習,以少走彎路。他說自己走訪了世界上很多國家,小企業這么做的比較多,但大企業,據他所知只有海爾。

        2015年11月上旬,彼得•德魯克全球論壇在維也納舉辦,我是唯一受邀的中國企業家。我講了海爾的轉型之后,在場的所有外國企業家都非常興奮,都來和我交流,有的希望我到他們企業去講一講,因為對他們是一個促進,但更多認為太激進、太超前、很難操作,特別是把中層管理層去掉,那企業還叫企業?怎么管理呢? 

        14:05 張瑞敏開始做主題演講。

        演講主題為:“沒有成功的企業,只有時代的企業——海爾的互聯網轉型探索”

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        13:58 大家開始陸續就座。

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        13:32 大眾報業集團黨委書記、董事長、總編輯傅紹萬,社長梁國典向張瑞敏贈送大眾日報創刊號樣本。(新銳大眾記者 齊淮東 報道)

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        12:55 1月5日中午,海爾集團董事會主席、首席執行官張瑞敏作客大眾報業集團。恰逢張瑞敏生日,山東新聞大廈員工送上生日蛋糕,祝他生日快樂、身體健康。

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        張瑞敏,全球享有盛譽的企業家,海爾集團創始人,現任海爾集團黨委書記、董事局主席、首席執行官。

        人物履歷:

        1984年12月,出任海爾的前身青島電冰箱總廠廠長,制定了海爾第一個發展戰略——名牌戰略。

        1985年,果斷決策,砸毀76臺有缺陷的冰箱。

        1988年12月,帶領海爾獲得了中國電冰箱史上第一枚質量金牌。

        1990年,帶領海爾先后獲得國家頒發的企業管理“金馬獎”、“國家質量管理獎”。

        1991年12月,成立海爾集團,任總裁,并制定了海爾第二個發展戰略——多元化戰略。

        1998年,應邀到美國哈佛大學講課,成為第一位登上哈佛講壇的中國企業家;“海爾文化激活休克魚”案例選入哈佛商學院案例庫;制定海爾第三個發展戰略——國際化戰略。

        2008年8月28日,張瑞敏再一次舉起他那把“大錘”,這一次,他要砸的不是冰箱,而是倉庫。海爾改變了自己的供應鏈流程,周下單、下周單,按單生產。

        2012年12月26日,海爾創業28周年之際,張瑞敏宣布海爾進入第五個戰略階段,其戰略主題為網絡化戰略。

        2015年,作為唯一受邀的中國企業家,在第七屆德魯克全球論壇上發表演講;入選“2015年度Thinkers50榜單”并榮獲Thinkers50杰出成就獎之“最佳理念實踐獎”(Ideas into Practice)。

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        責任編輯:白麗
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